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　　白建安：再问一下许教授，你是强调正向开发的项目管理，在奇瑞的时候你也在推动这个事情。包括现在从最到的风云到旗云到A5到A3，从抄袭到正向开发的过程。现在的市场反馈可能还不是太好。反而F3这些车型会卖得更好。这个问题你怎么看？ZSH大湾区工业设计网

　　许敏：我到了奇瑞之后，我做的第一个车是A5，然后有QQ6。瑞虎之前的车，当时是我们提出来做的，造型也都定下来了。当时我们做的时候，公司领导强调一定要把正向开发能力建立起来。花了很多钱请外国公司做。你提的问题，我觉得从奇瑞的例子上来讲，如果跟以前相比，应该是有很大的进步。跟小孩子学走路一样，不会一下子能够跑一百米。是要有一个过程，这个过程跟世界上其他先进国家相比，我们的路子走得比较快。但是现在国际上的压力也比较大。通用做的时候，没有一个比他超前40多年的公司跟他竞争。ZSH大湾区工业设计网

　　我们讲为什么中国的产品有一些欠缺的地方。我们主要缺乏的是前期的准备。这当然是与我们公司的压力、领导的急功近利、好大喜功、虚浮的社会风气有一定的关系。做东西不按照流程来，及时按照流程，前期的市场调研、进品分析、产品策划，这就是所有概念形成过程的几大步骤，这在国外是花很长时间进行的。我们一般一个产品在正式进入产品开发部门进行第一步的开发之前，至少是一年到两年的前期时间。我们中国往往这一段时间基本上就没有了。一下子就开始立项了，立项了就开始干。前期的市场调研是至关重要的。我这个东西到底是不是客户需求的。我们首先要选择我做的车确实有市场。只要切入得准，哪怕车子差一点也卖得很好。很多人认为领导要坐什么车，那是不对的，不以人的意志为转移，而是以市场的意志为转移。ZSH大湾区工业设计网

　　我们的造型科是在设计部底下，但是造型科院长管不了他，这个车到底是什么样的。院长说了不算。这不是工程部门人的问题，是从组织机构上的问题。问题就是我们这些领导干预得太多，因为我们没有很强的市场调研的能力。我们不能怪领导，没有人做决定，他必须做出决定。他在这个位置上。我们要有一个强大的市场调研部门，了解市场上需要什么东西，给出领导几个选择题，让他选择。丰田肯定是做选择题的，选择的肯定是老板，但是要有人给他做这个题目。ZSH大湾区工业设计网

　　傅立志：外国也是摸着石头过河，不见得搬到国内就能够成功。我所知道的他们是用这样的模式。而产品企划是造型最重要的职责，而造型的设计副总裁常常是公司大老板，甚至是董事长的特助。造型或者设计副总裁的团队要负责这个责任，要规划出一系列的东西让董事会来判断。如果你造型风格或者是整个市场系列的规划失败的话，很简单，你下岗，这就是你的责任。我们也看到福特的一些人就下岗了。造型的头是非常重要的责任，而且四年一个周期，连续八年，相当于总统选举一样，两届不行，你就下去。但是这个责任，今天在国内，老总在扛。我跟国内的老总谈，他们说我们拍了脑袋拍了几年以后，现在不敢随便拍脑袋了。他说现在要你们讲话。因为以前几次拍脑门的结果也不好。这是一个冒险的结果。应该让专业的人来冒险。其实造型和设计的这一群人，他们是职业枪手，你应该授权给他们，他们没有打准，就要下岗。  文  /  互连网

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